Presentación del Rector de la Universidad de Chile, Profesor Luis A. Riveros, con ocasión de su cuenta anual ante Decanos, Vicedecanos y Directores de Departamentos y Escuelas.

I. INTRODUCCIÓN

Agradezco sinceramente la presencia de todos ustedes esta mañana, ya que ella ratifica el interés legítimo de nuestros académicos en la marcha de la institución. Es ésta la cuarta oportunidad en que el Rector convoca a las autoridades académicas de la Corporación –Decanos, Vice-decanos, Directores de Departamento y Directores de Escuelas—para presentar una cuenta sobre las acciones que lleva a cabo la gestión superior de la Universidad de Chile y los problemas que la misma enfrenta en los planos externo e interno. Necesario es insistir en que la institución vive momentos complejos y retos de gran importancia los cuales requieren, principalmente, de una singular unidad interna y de una fortaleza derivada de nuestra capacidad para mirar un proyecto común de Universidad. Hemos señalado esto con anterioridad, pero hemos experimentado progreso insatisfactorio en esa dirección, subsistiendo una fuerte cultura de segmentación y de conflicto. Al Rector muchas veces se le crítica por emplear demasiado tiempo asistiendo a diversas reuniones e instancias de contacto con los académicos de la Universidad, y se argumenta que ello daría lugar a un salto del "conducto regular" como asimismo a un uso poco efectivo del tiempo de la gestión superior. Me parece fuera de toda discusión que la autoridad superior debe hacer todos los esfuerzos para contactar en forma directa la realidad de la Universidad, especialmente en un medio tan amplio, complejo y diverso como es el nuestro, dominado por una fuerte segmentación y severas dificultades de información. Persistiré por tanto en la política de contacto directo con los académicos, tanto como en estas reuniones, las cuales también se inspiran en el propósito de informar y hacer de la gestión universitaria un proceso más participativo. Por lo mismo, les pido a Uds. que compartan esta información con todos los profesores y recojan sus comentarios y aportes, para que el Rector pueda recibirlos de vuelta y considerarlos en las futuras políticas.

Como destacaré, existen retos de gran importancia para esta Corporación, los cuales requieren de una unidad interna que debe surgir del compartir visiones comunes y estrategias compatibles entre los proyectos de las distintas unidades. Hasta ahora no hemos sido capaces de avanzar significativamente en concordar una estrategia común, un camino que nos represente en forma integrada y compatible, y en donde beneficios y costos se puedan entender corporativamente, y no sólo como aquellos de las partes integrantes en lo individual. Un Plan Estratégico de Desarrollo, en contraste con esta realidad, debe surgir precisamente a partir de esa visión integrada que necesitamos urgentemente y a la cual todos debemos contribuir, sobre todo considerando los peligros inminentes que se ciernen sobre nuestra Universidad. Un reto de particular importancia reside en la necesidad de distribuir los recursos financieros con criterios diferentes a los históricos, basándonos en una evaluación del aporte al trabajo académico de cada unidad, lo cual requiere un claro establecimiento de las prioridades y propósitos del trabajo institucional. En general, sin embargo, el desafío que permanece es el de generar una orientación de desarrollo que efectivamente represente todas nuestras aspiraciones y que, en un terreno de realismo, diseñe la Universidad hacia la cual queremos evolucionar en los años que vienen.

Sé que existen problemas de grave trascendencia a nivel de las unidades académicas, los cuales en su mayoría se ligan a situaciones históricas que hemos heredado en materia organizacional o financiera. Sé que existen muchas expectativas en orden a superar todos esos problemas, como con respecto a obtener una organización de nuestro trabajo más racional, moderna, eficaz y capaz de responder a los desafíos actuales. Sé que existen conjeturas permanentes sobre el fracaso, la crisis estructural y las falencias insuperables de esta institución, que muchos divulgan y explotan interesadamente, sin con ello contribuir al diseño de caminos de salida. Sé de los conflictos que se alimentan en las diversas unidades, por los instrumentos que se aplican para evaluar nuestro trabajo, por las prioridades que la autoridad otorga a diferentes problemas, por la falta de regulaciones adecuadas que permitan poner en práctica definiciones adoptadas colectivamente. A todos les digo que es necesario tener confianza en el establecimiento de un programa de acción que por etapas debe ir respondiendo a esas necesidades y demandas, lo cual no puede tener resultados necesariamente completos y visibles en dos años, ni tampoco en cuatro; se trata, por el contrario, de establecer un camino de recuperación institucional y una vía de cambio para la Universidad, especialmente en el contexto de un restrictivo medio interno y una pesada carga histórica, que debe además considerar una necesaria participación de la comunidad. Tenemos que confiar en la conducción interna, pero sobre todo en la capacidad de compartir globalmente un proyecto capaz de unificar a la institución en su proyecto de largo plazo.

II. SITUACIÓN GENERAL Y EXTERNA

En marzo pasado expresamos ante S.E. el Presidente de la República la esperanza que existía en nuestra Casa en torno a la necesaria instauración de una política de Educación Superior que otorgue a la Universidad de Chile un medio más propicio para su desarrollo. Insistimos en esa oportunidad, en que no era posible continuar con una Universidad de responsabilidad Pública pero cuyo financiamiento es de hecho fundamentalmente privado, y que a la vez no tiene ni mandato explícito sobre su misión por parte del Estado, ni un sistema apropiado de regulación en medio de un sistema universitario numeroso y complejo, y en que universidades de la competencia reciben similar subsidio público sin tener que rendir cuenta alguna sobre su uso. Muchos de nuestros problemas dependen de los recursos y de la definición de una nueva política estatal de financiamiento, pero mucho también es función del establecimiento de nuevas reglas y una misión claramente definida para la Universidad de Chile.

Hemos recibido señales mixtas sobre nuestras propuestas. Por una parte, el Gobierno ha anunciado el incremento sustancial de los recursos disponibles para financiar investigación, junto con un rediseño disciplinario y operativo de los fondos nacionales. Ello nos satisface, puesto que va en la dirección de apoyar al trabajo académico con objetivos nacionales, llevado a cabo en instituciones de peso probado en materia de investigación. Pero al mismo tiempo, no se ha dado indicación alguna en cuanto a revisar los mecanismos y fondos de financiamiento basales de las Universidades Públicas, como tampoco con relación al Fondo Solidario y su administración. No se puede seguir esperando en esta materia, y el país debe enfrentar una discusión sobre tales temas, eligendo alguna de las muchas opciones disponibles, lo cual debe basarse en decisiones políticas y definiciones de una estrategia educacional para Chile. Por ello hemos propuesto la organización de un Foro Nacional sobre la Educación Superior, que defina un proyecto sobre financiamiento, regulación y desarrollo del sistema universitario, y que se proponga llevar los acuerdos a las instancias de gobierno y parlamentarias que corresponda. El Ministerio de Educación ha dado acogida a esta idea, y esperamos que a partir de tal instancia se pueda configurar una serie de definiciones sobre el sistema, sin las cuales es virtualmente imposible para la Universidad de Chile concebir un Plan Estratégico integral ni un adecuado ordenamiento institucional. Estaremos respaldando plenamente esa discusión, la cual debe ser ampliamente participativa, y estaremos también dispuestos a luchar porque sus resultados sean los más óptimos y útiles para el país.

En este terreno, es necesario indicar dos particulares preocupaciones que los desarrollos actuales representan para la Universidad de Chile. El incremento de recursos para Investigación nos impone un reto de singular importancia, especialmente si tales recursos privilegiarán –como se ha anunciado—la investigación interdisciplinaria, derivada de grupos conformados en forma estable, con énfasis en temáticas de impacto regional y con una porción significativa de recursos dedicada a Humanidades y Ciencias Sociales. Tenemos que ser capaces de contar con un proyecto de éxito en este nuevo escenario, envolviendo ello un necesario fortalecimiento de nuestros posgrados y la implementación de políticas de estímulo a la investigación en las Facultades. Un segundo dilema importante se refiere a la necesidad de contar con un sistema de manejo de personal más flexible y apropiado para nuestra realidad universitaria; creo que el sistema de calificación del personal necesita serias revisiones y una adaptación efectiva a las necesidades de largo plazo de la institución, así demandando una norma compatible con esos objetivos, posiblemente a través de un reglamento especial mandatado por el nuevo Estatuto.

En mi anterior cuenta ante la comunidad advertí sobre los estructurales problemas existentes en materia financiera. Los mismos ocupan parte significativa del tiempo de la gestión superior, y mantienen a la institución con significativos problemas de inversión y ajuste interno. No debe olvidarse la existencia de esta severa restricción que estará influyendo permanentemente en el devenir institucional. Al mismo tiempo, como se adelantó también el pasado enero en la reunión semestral correspondiente, se dio a conocer un serio problema en la Editorial Universitaria, el cual es ya de dominio público, y que ha profundizado significativamente las obligaciones financieras globales que nos competen. Frente a esta realidad, e independientemente de las acciones que daré cuenta más adelante, es la decisión de la autoridad superior de la Universidad el seguir mirando adelante con realismo, pero sin sentirnos totalmente atados por la asfixia de recursos; seguiremos en torno a lineamientos de desarrollo que garanticen la mejor supervivencia de la institución y que, al mismo tiempo, propongan mecanismos para superar el problema de recursos sobre la base de una estrategia de largo plazo, contando además con un mayor apoyo del Estado. Con la misma decisión, tampoco dejaré pasar, ni ahora ni en el futuro, ninguna situación que perjudique o haya perjudicado a la Universidad en su patrimonio o en la manera adecuada y correcta de hacer las cosas; dentro de ese contexto se encuentra, precisamente, la necesidad de corregir una serie de defectos en nuestros sistemas de registro que nos preocupan actualmente, para que la situación contable refleje en forma precisa la situación patrimonial y de flujos financieros de la institución. En cuanto al caso específico de Editorial Universitaria, se ha tomado la decisión de sustentar su supervivencia como empresa, llevando a cabo las operaciones que resulten necesarias para que, dentro de la realidad financiera de la institución y considerando la viabilidad del proyecto futuro, la empresa pueda seguir sirviendo a la cultura nacional y a la propia Universidad. Asimismo, y frente al daño financiero que se introdujo a la Fundación Puelma de la Facultad de Medicina, como producto de un cambio efectuado en los activos financieros de su propiedad, también ha sido decisión de mi administración el seguir suscribiendo el pago de los flujos correspondientes al rendimiento que los activos habrían mantenido de no haberse cambiado su estructura.

Estimo pertinente hacer una nota respecto al consumo de drogas y alcohol en nuestra comunidad. Este tema ha adquirido notoriedad pública a raíz de sucesos policiales en el campus Juan Gómez Millas que, afortunadamente, no envuelven a miembros de nuestra comunidad, pero es algo que nos preocupa en un sentido más estructural y profundo. Sabemos que el problema de consumo ataca en forma creciente a toda nuestra sociedad y que por lo mismo, y por el hecho de ser nuestra comunidad una muestra de la sociedad chilena y reflejar nuestro estudiantado, al mismo tiempo, los resultados de las debilidades educacionales previas a la universidad, tenemos el problema presente entre nosotros. Los acontecimientos del Campus Gómez Millas a este respecto no nos sorprendieron, puesto que el problema de tráfico venía abordándose en forma previa con la colaboración de la policía civil y la propia comunidad del Campus; sin embargo, el mismo, a pesar del uso malicioso hecho por cierta prensa contra la Universidad de Chile, nos ha servido como propulsor de pasos significativos en materia de seguridad en el Campus y en cuanto a poner a la Universidad al frente de una campaña contra la droga por medio de un plan diseñado por la Dirección de Comunicaciones. Pero más allá de eso, como he tenido la oportunidad de compartirlo con la propia comunidad de Gómez Millas – y se trata de una lección que tenemos que aprender en otros Campus, usando también la enseñanza exitosa previa derivada de algunos de ellos-- es necesario que exista un fuerte compromiso de la comunidad universitaria para expulsar a los consumidores y traficantes de nuestros recintos. Es preciso que exista una conciencia muy clara entre académicos, funcionarios y estudiantes respecto de los riesgos que para nuestra convivencia y seguridad tiene el problema comentado, y lo necesario que resulta el que tengamos que erradicarlo sobre la base de nuestra propia organización y en función de nuestra propia decisión, ya que ésta es la única forma sostenible de eliminar el problema. En particular, llamo a los académicos de la Corporación para que efectivamente utilicemos nuestra posición de maestros, y proveamos guía a nuestros jóvenes sobre esta materia; no habrá ninguna actividad que reemplace en calidad de comunicación y efectividad, al diálogo profesor-alumno sobre materias conductuales que nos preocupan a todos.

III. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Un plan estratégico para la Universidad de Chile debe surgir de un amplio consenso entre sus distintos estamentos y unidades y debe proceder más "de abajo hacia arriba" que como resultado de una disposición a nivel superior. Debo reconocer que nos hemos atrasado en esta materia debido a las prioridades de la contingencia, pero también a la espera de los insumos que la Comisión Normativa Transitoria debería efectuar al Consejo Universitario sobre este tema, el cual se encuentra actualmente en estudio y es ampliamente demandado por nuestros Decanos. Un Plan de este tipo no puede ser, por su naturaleza, solamente un documento autorado por Rectoría o las autoridades centrales, sino que debe constituir un instrumento que compatibilice las aspiraciones de las distintas unidades, y en donde se reflejen las prioridades que deben ellas establecer, decidiendo acerca de los sacrificios y apuestas que desea llevar adelante nuestra institución.

Los desafíos y adecuaciones institucionales al nuevo entorno y exigencias que enfrenta la Universidad de Chile en los diferentes ámbitos de su quehacer no son una opción. Los mismos constituyen una obligación que requiere decisiones que aseguren una efectiva respuesta frente al nuevo entorno. Para ello, se ha iniciado un proceso orientado a obtener definiciones estratégicas, planes de acción con metas y resultados esperados, lo cual conlleva la revisión de políticas e instrumentos en el área de gestión académica y administrativa. Los desafíos son múltiples, variados y de implementación altamente compleja por la tradición de la Universidad, la necesidad de compatibilizar la participación, respeto y reconocimiento a su personal con profundas readecuaciones internas. Dicha complejidad, sin embargo, no puede detener este proceso como lo demuestra la experiencia de universidades líderes a nivel internacional que han enfrentado experiencias más difíciles aún. Nuestra Universidad se anticipa así a las exigencias futuras de rendición de cuenta pública de los recursos administrados, así como respecto del cumplimiento de ciertos estándares de calidad, especialmente en su actividad de Docencia e Investigación.

Quiero insistir aquí en los objetivos estratégicos de la Corporación en la visión de Rectoría, los cuales han sido establecidos previamente y deben servir como un elemento ordenador de la discusión y propuesta a nivel de las Facultades. Buscamos una Universidad Nacional, de excelencia académica y docente, eficiente, participativa y con fuerte énfasis en investigación y posgrados. Universidad Nacional, porque debemos privilegiar aquellos programas, investigaciones, áreas disciplinarias, actividades docentes, etc., con impacto visible a nivel de las necesidades del país, de nuestra sociedad y sus problemas, llevando por medio de ellos nuestro aporte crítico a nivel del Gobierno y de la industria, especialmente en las temáticas no abordadas privadamente. Parece conveniente que revisemos lo que estamos haciendo en virtud de este principio, que todos decimos aceptar ampliamente, para verificar si es ése el uso que efectivamente estamos dando en forma preferente a nuestros recursos. Buscamos asimismo una Universidad de Excelencia, porque queremos mantener el liderazgo en investigación, formación profesional y posgrados y tener a los mejores en cada campo; este objetivo requiere revisar en profundidad lo que hacemos, ponernos en perspectiva internacional, destacar las prioridades de país, promover una exigente acreditación de programas y carreras y privilegiar la investigación y docencia al mejor nivel. Una Universidad Eficiente, puesto que tenemos que hacerlo bien, usando nuestros recursos escasos de la mejor manera en términos de los objetivos más trascendentales: docencia e investigación del mejor nivel posible, con alto impacto en la calidad de nuestros egresados Ello debe requerir un sistema exigente de control de gestión y de autoevaluación institucional para asegurar la efectividad y eficiencia de nuestro quehacer. Una Universidad Participativa, porque el mejor instrumento para avanzar en los objetivos más trascendentales, es por medio de un consenso amplio que las autoridades tenemos que ser capaces de liderar en nuestra comunidad, en función del mandato que se nos ha entregado. En definitiva, una Universidad con Fuerte Énfasis en Investigación y Posgrados, puesto que esos son los terrenos que nos brindan más liderazgo, en donde podemos mantener el efecto positivo del preeminente rol asociado a la calidad de nuestros académicos, dentro de un sistema universitario nacional altamente competitivo y pobremente regulado: ello requiere, obviamente, mantener excelentes carreras y pregrados, pero demanda un ingente esfuerzo en términos de los incentivos en la carrera académica y en la conformación de programas de cuarto nivel de enseñanza de alta calidad y relevancia.

Los principios señalados no constituyen cuestiones declaratorias de tipo general. Son los pilares, en mi opinión, de las decisiones que deben hacerse para el diseño del trabajo institucional, y deben discutirse en esa perspectiva precisamente a nivel de cada una de las unidades académicas en la articulación de sus respectivos planes de desarrollo. Conjuntamente con tales principios, mi Rectoría ha propuesto una serie de lineamientos específicos que deben incorporarse en nuestra estrategia. Enumero a este respecto los principales. Tenemos que doblar la cantidad de estudiantes en programas doctorales de aquí al año 2004, lo cual implica la necesidad de optimizar la organización de los programas existentes y el incremento en el número de los mismos en las distintas áreas. Debe incrementarse a 40 por ciento, en similar período, la proporción de académicos con posgrado en la Corporación, elevando el número y proporción de investigadores jóvenes en las distintas carreras, y llevando esta proporción a 70 por ciento hacia el año 2010. Asimismo, la institución debe reducir significativamente el número y proporción de profesores part-time, para hacer nuestra actividad más intensiva en investigación y permitir el financiamiento de nuevos profesores jóvenes de tiempo completo. Tenemos que promover más actividades de investigación y docencia de tipo interdisciplinario y transdisciplinario, en nuevos campos del conocimiento, los cuales están expandiéndose y ofreciendo oportunidades de todo tipo. En conclusión, debemos liderar el cambio en la formación profesional universitaria y el desarrollo del cuarto nivel de Educación que inevitablemente Chile está necesitando.

En el contexto anterior y como se anunció el pasado enero, esta administración está persiguiendo una reorganización de la administración de los posgrados de la Corporación, una reingeniería de los pregrados, la adopción de un presupuesto especial para profesores jóvenes, la constitución de los Campus como unidad de gestión que permita privilegiar la interdisciplina, y un mejoramiento en los sistemas de acreditación internos o de autoevaluación institucional . En esta oportunidad daré cuenta sobre el avance y las medidas pendientes sobre éstas y otras orientaciones.

IV. ACCIONES Y RESULTADOS EN EL PASADO AÑO

IV.a  Reorganización de los Servicios Centrales

Una acción en que se ha estado trabajando reside en la reorganización de los servicios centrales, para convertirlos en mejores apoyos a los programas e iniciativas de las unidades académicas. Se crearon reparticiones que atienden directamente los temas de asuntos estudiantiles y recursos humanos, como asimismo los de desarrollo tecnológico e informacional. Este proceso debería continuar con la creación de una Vicerrectoría de Investigación en el futuro dejando en la actual Vicerrectoría de Asuntos Académicos los temas docentes de Pregrado, de Posgrado y los Centros en desarrollo. De la misma manera, se consulta la eliminación de la Secretaría General, dejando sus actuales funciones en la Prorrectoría y en la propia Dirección Jurídica. Junto con una nueva propuesta acerca de la dependencia del Centro de Extensión Artística y Cultural y del Hospital Clínico, que se encuentran en estudio en instancias propositivas como se anunció en enero, estas acciones articularán definitivamente la conformación de los servicios centrales, aumentando su eficiencia y respuesta a las necesidades de los organismos.

IV.b  Acciones en Materia Financiera

Lo anterior se relaciona con la descentralización, campo en el cual se ha puesto en marcha un mayor énfasis presupuestario en las Facultades. Como informé en mi pasada cuenta de enero, durante 1999 y 2000, cerca de $700 millones han sido transferidos desde el presupuesto central a las Facultades, tanto por la vía de entregarles un mayor porcentaje del overhead de los proyectos Fondecyt, como por intermedio del traspaso de la morosidad de aranceles, ingresos que fueron ambos tradicionalmente mantenidos a nivel de los servicios centrales. Esta acción se ha emprendido con el objeto de reducir el gasto central y de estimular con esos recursos el desarrollo de los programas académicos en las Facultades. Ha sido acompañado por un singular esfuerzo dirigido a restaurar el presupuesto que corresponde a la Facultad de Derecho, a la cual se le ha incrementará este año su presupuesto en $200 millones adicionales a los $100 millones de mayor presupuesto consultado en 1999. Es decir, y junto con otras transferencias que se han efectuado a programas de las Facultades (apoyo a Campus y a proyectos Fondap) son más de $1600 millones que se han consultado en los presupuestos de estos dos años y que han ido a distintas Facultades en apoyo a sus actividades. En general, y como parte de este proceso de descentralización de los recursos que mantendremos, implementaremos a partir del próximo año el análisis de indicadores del desempeño académico de los organismos académicos, destinado a contar en el futuro con un sistema más flexible de asignación presupuestaria, que se base en la revisión de resultados en concordancia con las necesidades. Estos indicadores se encuentran en elaboración y planeamos utilizarlos con relación al presente año como una manera de probar su utilidad en el contexto comparativo.

En esta misma materia, insistiremos en la necesidad de redistribuir el presupuesto sobre la base de un nuevo reparto entre organismos del Aporte Fiscal Directo, como asimismo de la mantención en cada unidad de sus ingresos por aranceles. Este propósito requiere el establecimiento de pautas muy definidas sobre prioridades institucionales y objetivos estratégicos, para lo cual se precisa de los criterios que deberá aportar la Comisión Normativa Transitoria, como asimismo del debate que el Consejo Universitario debe proseguir en este ámbito. Es necesario tener una definición de las prioridades disciplinarias en función del aporte del Estado y de su destino fundamental en materias de investigación; sin ello será imposible avanzar efectivamente en el reordenamiento financiero que necesitamos.

En términos más generales, debo informar a la comunidad que hemos terminado de renegociar la deuda bancaria con nuestros acreedores para los próximos cuatro años, en condiciones relativamente favorables, ya que hemos logrado ampliar el plazo de extinción de la deuda a 13 años, mejorando las disponibilidades financieras de la Universidad, junto a un desendeudamiento institucional. Ha sido un proceso difícil, debido a que la institución sólo ha pagado anualmente los intereses de dicha deuda, con la sola excepción de los años 1999 y 2000 en que comenzamos a disminuir el endeudamiento global producto de un mayor control del déficit. Ha sido difícil, además, ya que surgieron problemas debido a la situación creada por Editorial Universitaria. La negociación nos obliga a un pago sistemático de deuda principal de alrededor de $1000 millones por año, lo cual nos forzará a muchos sacrificios, pero nos permitirá un horizonte de mayor holgura. Por otra parte, la implantación del nuevo sistema de administración del Fondo Solidario de Crédito ha permitido aumentar significativamente su recuperación extendiendo la cobertura de beneficios. Del mismo modo, el nuevo sistema de administración de bienestar ha entregado servicios más rápidos y eficientes a nuestros funcionarios.

Asimismo, debo también anunciar que hemos logrado renovar el apoyo japonés para el Centro Nacional del Medio Ambiente, por otros dos millones de dólares para el período 2001-2003, despejando con ello el tema de sostenibilidad de esta iniciativa al menos para dicho período, y permitiendo que desarrollemos en vinculación con el Centro Nacional del Medio Ambiente, (CENMA) una mejor coordinación del trabajo de investigación en medio ambiente de las distintas unidades, articulada por medio de un instituto inter-disciplinario que está estructurando la VEA, la cual ya está coordinando un magister interdisciplinario en el área de estudios ambientales con la participación de Facultades.

En cuanto a la situación del financiamiento estatal, como he planteado, seguiremos insistiendo en la necesidad de revisar las políticas y montos relativos a los aportes basales. Lo crucial en esta materia se refiere a decisiones políticas que deben adoptarse, sin perder de vista, al mismo tiempo, que el aumento de los fondos nacionales de investigación, como los que esperamos en cuanto a estímulo a las Artes y los asignados a Conicyt, deben proveer mayores recursos para el trabajo de la institución. Sabemos, sin embargo, que los fondos competitivos no significan una solución de largo plazo a las necesidades de inversión y desarrollo académico de la Universidad de Chile, postergada por años en estas materias. Por ello, el esfuerzo interno también cumple un rol de primera importancia, especialmente por la vía de reducir personal redundante y de transformar jornadas parciales en completas. En cualquier caso, estimo que ha llegado el momento de plantear en forma más explícita al Gobierno nuestra situación financiera y de inversión, especialmente debido a que ella en gran medida se ha derivado de la significativa expropiación de activos a que se sometió a la Universidad de Chile en los años 80. Estoy convocando una Comisión Especial para estimar el monto de esa deuda histórica y para llevar adelante las acciones políticas y legales que tenemos a nuestro favor para reclamar una restauración, como la que han tenido otras organizaciones que sufrieron similares pérdidas. Esta Comisión deberá reportar hacia fines de noviembre, para impulsar desde allí en adelante las acciones que se estimen necesarias.

IV.c  Acciones en el Ambito Académico

El Consejo Universitario ha decidido modificar el sistema de carrera académica, dando cabida a una carrera docente destinada a aquellos que han elegido otorgar mayor preponderancia al ejercicio profesional y a la labor docente de excelencia. Este sistema estará en período de análisis y evaluación por los próximos tres años. No se trata, en cualquier caso, de reducir la escala de exigencias, sino de reconocer que existen diversas manifestaciones válidas del trabajo académico de calidad, no sólo aquélla que privilegia exclusivamente el trabajo de investigación. Tampoco se trata de resolver, per se, el problema que existe en varias unidades por la falta de profesores asociados y titulares, sino de reconocer que existen distintas realidades académicas en nuestra Universidad de Chile. Para lograr el mejor logro de los objetivos planteados, cada Facultad deberá determinar claramente el porcentaje máximo de profesores en la carrera docente, y establecerá una política de desarrollo académico concordante con el mismo; no deseamos convertir a la Universidad de Chile en una universidad docente, sino que mantener un balance adecuado entre docencia e investigación y será responsabilidad de quienes dirigimos la institución el cuidar que esos balances se mantengan hacia el largo plazo.

Hemos trabajado en la Vicerrectoría de Asuntos Académicos para apoyar el mejor desempeño de las unidades. Se han distribuido recursos computacionales por más de $400 millones para apoyar el desarrollo de un sistema de registro y control en las Secretarías de Estudio, lo cual ya se ha concretado y esperamos se haga operativo prontamente. Por otra parte, en la Dirección de Investigación y Desarrollo se ha hecho un esfuerzo por distribuir de la manera más productiva los recursos disponibles, lo cual ha tenido lugar por medio del financiamiento de la continuidad de proyectos financiados externamente, como asimismo por la vía del apoyo a investigadores jóvenes. Se han también entregado recursos adicionales por más de $250 millones como apoyo a los proyectos exitosos de la Corporación, como son los Fondap de Matemáticas y de Ciencias de los Materiales, recursos consultados en el presupuesto con el acuerdo del Consejo Universitario y como una señal que este tipo de iniciativas deben ser estimuladas abiertamente. En materia de posgrado, la Corporación ha aprobado tres nuevos doctorados en el último año, y perfeccionado otros cuatro; se ha tratado de ser más proactivo desde la perspectiva de otorgar directrices en orden a perfeccionar nuestra oferta de posgrado y su desarrollo futuro, especialmente revisando la enorme cantidad de magister existente, fortaleciendo nuestros doctorados, racionalizando su diseño y creando nuevos, especialmente en ámbitos interdisciplinarios e interfacultades. No se ha sido totalmente exitoso en esta materia, y es evidente que se requiere una organización distinta para poder abordar estas necesidades urgentes de desarrollo de nuestros posgrados.

El SISIB ha llevado a cabo una labor de gran calidad en materia de organización de nuestro servicio integrado de bibliotecas y proveer apoyo a nuestras unidades académicas. La página web de la Universidad es una de las mejores y ha sido distinguida por ello durante este año. Sin embargo, y en gran parte debido a la falta de recursos, hemos sido lentos en cuanto al desarrollo de nuestro programa de educación a distancia y de preparación de instrumentos de apoyo a la docencia a través del programa Aula 21. Es claro que no podemos quedarnos atrás en una actividad que está marcando el desarrollo del sistema universitario internacional, y siento que tenemos que ser capaces de colocar más recursos en esa iniciativa, con una mirada al desafiante largo plazo. Por otra parte, informo también que, siguiendo lo anunciado en el último enero, hemos reorganizado la labor de autoevaluación institucional, creando una instancia directiva del mismo proceso encabezada por cuatro destacados académicos de la Corporación, y con una Dirección Ejecutiva que pondrá en práctica un proceso de estándares exigentes, con un nuevo enfoque organizacional y que ha de resultar finalmente más útil para la adopción de acciones correctivas y la generación de propuestas de cambio.

Dado los aspectos más relevantes a los cuales una organización, independiente de su misión, se ve enfrentada por los nuevos desafíos de la Globalización, y al análisis del país frente al desafío de la Sociedad de la Información, la Universidad de Chile ha tomado la decisión de revisar cual es su visión en estos aspectos, su situación actual y como estos desafíos son recogidos y se enmarcan en su quehacer. Por ello se ha decidido crear la Comisión de Tecnologías de Información de la Universidad de Chile, en Septiembre de 1999 como un organismo asesor para realizar un diagnóstico actual de la Universidad en este ámbito y, a través de éste, formular un plan estratégico. posteriormente su función será la de apoyar a la Dirección de Tecnologías de Información, en la validación y evaluación de las metas impuestas, a su vez constituirá una estructura que permita una mayor integración de las actividades de la Universidad con el medio externo y como un sistema de alerta ante las oportunidades y amenazas presentes en este. Sobre esta base la Comisión de Tecnologías de Información de la Universidad de Chile ha desarrollado una propuesta de un Plan Estratégico, con el fin de proponer orientación que permita a la Universidad su integración a la sociedad de la información y la globalización, plan que se presenta en el documento "La Universidad de Chile, los desafíos de la Globalización de la Información. una propuesta estratégica", el cual se encuentra disponible para la comunidad.

Debo informar que el avance en materia de organización de nuestros Campus que se anunciara como política en enero de este año, revela resultados mixtos. El Campus Sur ha mostrado un gran progreso a ese respecto, el que debo reconocer y resaltar con mucha satisfacción; no sólo se proyecta allí una mejor gestión por medio de un Director rotativo con responsabilidad sobre todos los asuntos de Campus, sino que también ha existido una integración a nivel de los Consejos de Facultad y del INTA. El Campus se encuentra preparando una serie de actividades de integración académica, como es un doctorado interdisciplinario y un programa común de pregrado para los primeros años de las carreras. De modo similar, en el Campus Juan Gómez Millas se ha desarrollado un trabajo destinado a la mayor integración de las Facultades y Programas que allí residen, el cual debe rendir prontamente sus frutos de mayor proyección. Durante este año se consultaron $200 millones en el presupuesto universitario para atender las necesidades más evidentes de este Campus en materia de organización y mantención, incluyendo la contratación de un Director del mismo. Quiero recordar que una de las aspiraciones de esta administración es el lograr una mayor integración de nuestro trabajo a nivel de Campus; ello no sólo para obtener una obvia mayor eficiencia en el uso de nuestros recursos, ahorrando significativamente en términos de servicios comunes, sino también como un instrumento para lograr ciertos resultados académicos. Esto último dice directa relación con la posibilidad de una mayor transversalización de nuestra docencia de pre y posgrado, como también con la necesidad de llevar a cabo más investigación de corte interdisciplinario; ambas cosas son, como sabemos, requisitos en la renovación del sistema nacional a los cuales nuestra Universidad debe contribuir significativamente.

Quiero reseñar nuestras preocupaciones en materia de investigación y de participación en mecanismos concursables. A pesar de ser la primera institución nacional en los resultados del concurso Fondecyt, las tasas de proyectos rechazados son altamente preocupantes y ameritan una seria discusión. Asimismo, en el último concurso Fondef, la Universidad de Chile ha vuelto a liderar en la cantidad de proyectos favorecidos. Preocupa, sin embargo, que si bien en algunas Facultades se han creado equipos estables con sólida capacidad en formulación y evaluación de proyectos, así como de articulación institucional, otras no han explotado suficientemente sus reales potenciales de vinculación a través de proyectos innovadores. Asimismo, se ha detectado que las unidades de transferencia tecnológica han orientado su acción, fundamentalmente, a la formulación y gestión operacional de los proyectos Fondef, y que han sido escasas las acciones de transferencia o patentación desarrolladas por estas unidades.

IV.d  Planta Física

Estamos por iniciar un nuevo catastro de Planta Física de la Universidad, para poder establecer, a partir del mismo, el desarrollo de un Plan Maestro que la institución no tiene y precisa. En el pasado se actúo en el supuesto de un traslado sustancial de nuestras actividades a Caren, pero esta administración piensa que tal proyecto no es factible de ser evaluado sino, posiblemente, en unos diez años más. En el intertanto no se puede seguir descuidando la inversión de mantención y de expansión que presentan las distintas unidades.

Las acciones en materia de Planta Física durante el período que cubre esta cuenta se refieren a la iniciación de los trabajos para la nueva Escuela de Odontología, que nos permitirá dejar atrás años de postergación y minimización de la misma; este iniciativa levanta, además, una serie de retos para poder completar adecuadamente el equipamiento e infraestructura de la nueva Escuela. Del mismo modo, se ha dado inicio a los trabajos de construcción del edificio del Bachillerato en el Campus Juan Gómez Millas, donde también se quiere finalizar aquél destinado al Programa de Estudios Pedagógicos. Se ha finalizado la construcción de la Biblioteca de la Escuela de Derecho y se consultarán recursos para recuperar otras áreas indispensables de esa Facultad tan pospuesta en su desarrollo. Se iniciarán los trabajos para la nueva Escuela de Periodismo en el Campus Juan Gómez Millas, cuya maqueta definitiva se exhibirá el próximo septiembre; se estudia también el proyecto de nuevo edificio para el Departamento de Biología de la Facultad de Ciencias, que se financiará centralmente con apoyo del Instituto Milenio, de la Facultad y del fondo general presupuestario. En este mismo ámbito, otros trabajos de menor envergadura han tenido lugar, para reponer la normalidad y/o mejorar el funcionamiento de algunas áreas claves; este es el caso de la piscina escolar y de las numerosas inversiones emprendidas en nuestro Hospital Clínico, que incluyen además de su fisonomía externa, la implementación de nuevas facilidades en el área cardiovascular, maxilo-facial, hematología, cirugía y prontamente en imagenología.

Es importante señalar que tenemos que hacer un esfuerzo en la dirección de conversión de activos que permitan financiar los proyectos que estratégicamente nos favorezcan. Muchas veces existe en la Universidad la sensación que la venta de activos de la institución será perseguida sólo con el propósito de solucionar problemas de gasto corriente. En esos procesos hay siempre segmentos de nuestra comunidad funcionaria y académica que pueden sentir su normal desarrollo amenazado por los cambios que se planeen en materia de nueva inversión; quiero ratificar aquí la decisión de esta administración de vender activos es sólo con el propósito de efectuar inversión significativa de reemplazo, la cual no sería de otra forma viable debido a nuestra situación financiera global. Proyectos como la consolidación docente en Medicina, las nuevas Escuelas de Odontología y Periodismo, y varios otros, sólo son posibles con una reconversión de los activos que actualmente poseemos, pero que deben ser utilizados en proyectos que signifiquen progreso y mejoramiento de nuestra actividad.

Deseo informar a la comunidad, que en el caso del proyecto Caren, se están buscando recursos para llevar a cabo la inversión en infraestructura básica del Parque Tecnológico, así justificando la cesión de la propiedad que efectuara el Estado Chileno. Para ello se discute en el Parlamento un Proyecto de Ley que autoriza el endeudamiento vía Banco Interamericano de Desarrollo, con aval del Estado, materia sobre la cual deberá en su oportunidad pronunciarse el Consejo Universitario. En cualquier caso, es también importante notar que el Ministerio de Obras Públicas decidió expropiar parte de la propiedad para construir un ingreso a la misma desde la nueva ruta Santiago-Valparaíso, lo cual será un factor importante para el desarrollo futuro de nuestros proyectos. Asimismo, informo que en el Concurso Público organizado por esa Secretaría de Estado, nuestro proyecto fue favorecido con 1.4 millones de dólares, más un fondo de otros 13 millones, aproximadamente, que tendrá lugar por medio de concesión de obra pública, para la construcción del Parque Público y del Campus Deportivo que son parte del diseño del proyecto. Con ello podremos contribuir significativamente a la mejoría en la práctica y desarrollo del deporte estudiantil y funcionario.

IV.e  Otras Acciones

Hemos mostrado claro progreso en materia de extensión universitaria. A la Escuela de Verano que se desarrolló durante el mes de enero, con cobertura nacional, se han sumado seminarios sobre literatura, arte, política pública, libertades básicas y ética. Uno de los compromisos de esta administración ha sido el de reponer a la Universidad de Chile en su rol nacional y crítico y en términos de su credibilidad como la primera institución universitaria del país. Ello demanda una amplia exposición pública de nuestros académicos en temas que nos acerquen al ciudadano común. Nuestra extensión cultural, que además contribuye financieramente a los eventos planeados por las unidades académicas, ha iniciado un camino que habíamos discontinuado, y en cuyo tránsito la seguiremos apoyando, en la esperanza de lograr cada vez más el compromiso de nuestras unidades académicas en la realización de actividades institucionales de extensión, que se han más que duplicado.

En el mismo propósito mencionado, se concibió un ambicioso programa en el ámbito de la extensión artística. El Programa Ceac 2000, del cual informé en enero de este año, consultaba un Orquesta Sinfónica de mayor tamaño y su presentación en muchos más escenarios que tradicionalmente, implicando también un Coro Profesional, además del Sinfónico, y una siguiente etapa que abarcara al Ballet Nacional en términos de mejorar las condiciones de trabajo y su inserción en el Ceac. La programación que se preparó fue en extremo innovativa, pero parece no haber despertado el apoyo de público que se esperaba por razones que aún se están explorando. En efecto, además de haber disminuido sustancialmente los apoyos privados comprometidos en principio, el proyecto está funcionando con un aproximado inferior al 20 por ciento de ocupación del Teatro de la Universidad, conllevando una seria crisis financiera que ha obligado a revisar profundamente el diseño del proyecto, antes de que siga incrementado el déficit existente. Quiero destacar que no se trata en este caso, como en otros que implican la adopción de decisiones con ciertos riesgos para llevar adelante el trabajo universitario, de señalar culpables o errores, en cuestiones básicamente sujetas a condiciones externas. Se ha tratado de una acción que requiere correcciones para así restaurar el sentido final en términos de cobertura de público e impacto nacional. Deseo destacar y agradecer la importante labor que cumple en este proyecto el Decano Luis Merino quien, como Director subrogante del Ceac, ha llevado a cabo una labor crucial en su reordenamiento y en la proyección hacia la programación del año 2001. Asimismo, deseo destacar la colaboración de nuestra Orquesta Sinfónica en los momentos más difíciles, y ante la necesidad de revisar lo programado para aumentar nuestra cobertura, además de la siempre leal colaboración de todos los conjuntos artísticos y sus integrantes. Reitero que no estamos aquí en ningún proceso traumático, sino en medio de una corrección necesaria frente a una situación externa poco receptiva a nuestras propuestas artísticas y en el marco del respeto a los compromisos contraidos y al interés de la Universidad de mantener un programa de influencia cultural para el país.

En materia de Recursos Humanos, la Dirección ha continuado avanzando en distintos aspectos vinculados con el desarrollo del personal y la participación de los gremios. Se ha diseñado un nuevo sistema de reclutamiento y selección, como también una propuesta para el mejoramiento de la evaluación del personal y para implementar un efectivo sistema de carrera. En Bienestar, el presidente del Consejo, profesor Edwin Haramoto, ha encabezado un gran esfuerzo para normalizar el funcionamiento de los organismos de gobierno, y es así como el día de mañana se llevará a efecto el proceso destinado a elegir a los representantes de los socios de los estamentos y los socios jubilados ante el Consejo Administrativo. Igualmente, se ha diseñado un programa para el desarrollo de la cultura, el deporte y la recreación que será implementado preferencialmente por la vía de los diversos Campus de la Universidad. En cuanto a Capacitación, y utilizando la ley del Sence, se consulta la disponibilidad de un monto equivalente al 1 por ciento de las remuneraciones imponibles, para llevar a cabo programas de diversa naturaleza, que sirvan de apoyo al desarrollo del personal que requiere el proyecto de las unidades académicas, los servicios centrales y la gestión universitaria. La Dirección de Recursos Humanos se encuentra implementando cada uno de estos programas y es importante que los directores en las distintas unidades hagan presente sus necesidades en el ámbito de la capacitación, para ponderarlos en función del contexto general, como también que manifiesten su colaboración a cada una de las iniciativas que lleva adelante esta Dirección.

En el campo de las políticas estudiantiles nos ha preocupado la existencia de dificultades en la asignación de recursos para las becas del Programa PAE. Hay aquí un problema de recursos, a pesar de esta administración haber aumentado en más de 19 por ciento los recursos totales en los dos años corridos entre 1999 y 2000, cuyo nivel alcanza actualmente a $760 millones. Pero además, hay un problema relativo a la mejor gestión posible de los mismos en términos de su centralización o descentralización, como también respecto a los criterios académicos y otros que deban considerarse para un mejor funcionamiento del sistema. Con el objeto de evitar conflictos de última hora y de poner el sistema en funcionamiento oportunamente durante el año académico, he instruido a la respectiva Dirección para que lleve adelante las discusiones y los estudios con la organización estudiantil, para proponer, a más tardar en diciembre de este año, el conjunto de políticas que darán ordenamiento a este problema durante el año 2001.

Las relaciones internacionales de nuestra Universidad han crecido, y hay más acuerdos útiles en la mayoría de las áreas disciplinarias. El intercambio estudiantil con el exterior está creciendo sistemáticamente, y en enero llevaremos a cabo una Escuela de Verano para estudiantes extranjeros que esperamos sea muy exitosa. La Oficina de nuestra Universidad en Washington (IUE) ha completado un estudio de sus resultados en el contexto de cinco años, y el mismo ha mostrado la significancia de su labor conductora de recursos. Pero es importante que todas las Facultades e Institutos hagan uso de las oportunidades que esta oficina puede abrir; para ello, y de acuerdo a las recomendaciones de una Comisión de Estudio que se conformó, se establecerá un mecanismo facilitador más operativo a nivel central, que pueda efectivamente intermediar recursos y posibilidades hacia nuestra actividad. Asimismo, nuestra pertenencia a la Asociación de Universidad del Asia Pacífico (APRU) se ha ido consolidando, lográndose una posición en su Directiva. Debemos extraer más de esta instancia de encuentro de las 34 mas importantes universidades de investigación del Asia Pacífico. En general, la presencia internacional de nuestra Universidad debe seguir creciendo, ya que en forma creciente ésta será un factor de posicionamiento y de canalización de recursos para actividades académicas; por ello, los directivos y académicos deben comprometer su activa participación en instancias internacionales y extranjeras, que favorezcan el desarrollo de contactos y nuevos proyectos, como hasta ahora se ha estado haciendo en base a las innumerables invitaciones extendidas a nuestra Corporación.

En el área de las comunicaciones, hemos pretendido aumentar la presencia efectiva de nuestros académicos, tanto en medios de comunicación masiva como nuestros Medios UNOTICIAS y Radio Universidad de Chile. Asimismo, estamos abriendo caminos efectivos con Canal 7 de Televisión y Chilevisión, para el desarrollo y producción conjunta de actividades culturales. En este sentido, es necesario destacar también la participación de nuestra Universidad en los Temporales Teatrales de Puerto Montt. Como expresión de cobertura se señala también el convenio asistencial entre el Hospital Clínico y las comunas más alejadas de la X Región.

Como logro efectivo, se puede indicar el lugar N° 7 que ocupa Radio Universidad de Chile en el estrado C. de audiencia, lo cual la perfila como una alternativa cultural efectiva para Hombres y Mujeres de 45 a 59 años.

IV.f  Labor de la Comisión Normativa Transitoria

Quiero dar cuenta sobre el progreso de esta instancia porque esta administración ha depositado muchas esperanzas en los resultados que proporcione la Comisión Normativa Transitoria. En primer lugar, porque por mandato del Consejo Universitario la misma debe preparar un proyecto de Estatuto que dé cabida a nuestras actuales necesidades y en donde se refleje la realidad institucional y sus perspectivas de desarrollo. Al mismo tiempo, porque esta Comisión puede efectuar una serie de recomendaciones importantes a nivel de nuestro desarrollo de largo plazo, como con respecto a las orientaciones estratégicas institucionales, asuntos que deben observarse a través de una mirada transversal a la institución. Finalmente, porque ella debe revisar nuestra normativa interna, y proponer los cambios que sean necesarios en materias de tanta importancia como la gestión de personal, la aplicación de normas disciplinarias, la carrera académica, etc.

La Comisión ha estado avanzando en su trabajo. Sin embargo, estimo que este trabajo puede adquirir una aún mayor dinámica, para alimentar al Consejo Universitario con elementos para su propio debate y decisiones. Procuraremos que se avance más rápido, de manera que durante este segundo semestre podamos contar con un Proyecto de Estatuto que pueda llevarse a las instancias que corresponda. A este respecto, existe un general acuerdo en la estructura fundamental y en la necesidad de contar con normas estatutarias generales que releguen los aspectos específicos a reglamentos de más fácil modificación. Las diferencias subsisten respecto al detalle de la organización que se busca y de los mecanismos de gobierno que deberá tener la institución en el futuro, una discusión que debe romperse por la vía de los instrumentos que la misma Comisión se ha dado para su funcionamiento. El más rápido progreso de esta instancia es un aspecto que reviste crucial importancia. El gobierno ha decidido retirar de tramitación el proyecto de ley sobre Universidades Estatales, y no es claro si intentará sustituirlo en breve por otra iniciativa similar. Esto nos da la posibilidad de solicitar que el Estatuto de la Universidad de Chile sea enviado separadamente al Congreso para convertirse en Ley de la República, como ha sido el caso históricamente. Por ello, el aporte de la Comisión Normativa debe producirse en forma adecuada, y llevarlo prontamente al Consejo o a las instancias de consulta que se estime pertinentes para definir los temas pendientes y proseguir con el trámite de rigor ante el Gobierno.

Convoco a acelerar el trabajo de dicha Comisión, y a demostrar la utilidad de organismos participativos para resolver en forma democrática y eficiente muchos temas de relevancia para el futuro de la institución. Llamo a que se superen las desconfianzas, se crea en los mecanismos que nosotros mismos nos hemos dado para funcionar, y que con ello se pueda efectuar una propuesta que necesitamos para avanzar en una materia de singular trascendencia para la institución.

V. RETOS Y TAREAS

Deseo poner en conocimiento de todos ustedes, y por vuestro intermedio a toda la comunidad académica, los aspectos de trabajo que se encuentran pendientes y cuyos resultados esperamos con mucha expectación para este segundo semestre, por los cambios que se están proponiendo para ser considerados en las respectivas instancias, como también informar sobre las propuestas que caracterizarán el presupuesto del año 2001.

Existen dos comisiones que estudian, respectivamente, el futuro de nuestro Programa de Bachillerato y el rediseño de los Pregrados. Como se ha reiterado, esta administración desea que se introduzca una reforma sustancial en el pregrado, permitiendo la existencia de un Programa Común de dos años para todos los estudiantes de la Universidad, diseñado por áreas y el cual prosiga en carreras profesionales más breves que las actuales, con posgrados más fuertes y concebidos como una efectiva finalización de las especializaciones profesionales. Este diseño privilegiaría los aspectos en los que nuestra Universidad puede ejercer sus ventajas naturales en investigación y posgrados, y permitiría un singular fortalecimiento de nuestro quehacer académico. Naturalmente, este significativo cambio demanda una serie de discusiones y la adopción de decisiones en las que no podemos retrasarnos en relación a nuestra competencia, siendo, sin embargo, cuidadosos al establecer una estrategia y un calendario de cambios en la dirección que se decida ir. Las Comisiones respectivas deberán reportar a más tardar en Septiembre, de manera que el Consejo Universitario pueda discutir las respectivas propuestas antes del mes de Noviembre de este año.

En el campo de la investigación, como he expresado, existe una serie de desafíos que tenemos que enfrentar, especialmente frente al cambio de escenario que promueve la actual política de gobierno vía Conicyt. Para definir nuestra propuesta y analizar la situación existente en la Universidad de Chile, es necesario una discusión muy amplia entre nuestros académicos, a partir de la cual se puedan desarrollar cursos de acción específicos. Lo mismo requiere un conocimiento de lo que se está actualmente haciendo en cada unidad, condición a partir de la cual podemos ser capaces de generar más proyectos institucionales y de carácter interdisciplinario. El DID ha convocado a un grupo de destacados académicos, encabezados por el Dr. Profesor Jorge Allende, para organizar un encuentro sobre materias de investigación en Noviembre de este año, donde se exhiba lo que cada unidad hace y se discuta el proyecto que necesitamos generar para los años que vienen en la búsqueda de mayor éxito en la captura de recursos y en la relevancia y pertinencia de nuestro trabajo. Sobre la base de esa propuesta operaremos a partir del año 2001, para reaccionar apropiadamente a las nuevas definiciones que fundamenten las políticas de Conicyt.

En el ámbito cultural, existe una política general que recientemente ha definido el Gobierno y que consulta una expansión de sus actividades en esta materia, con mayor financiamiento y apertura a más manifestaciones. La Universidad de Chile debe contar con una propuesta que sea concordante con aquella, y en donde puedan ajustarse muchas de nuestras aspiraciones, a la vez que insertarnos en nuestro carácter de Universidad Nacional y Pública dentro de un propósito declarado por parte del Jefe del Estado. Esta propuesta debe tener que ver con nuestra extensión cultural, pero también con la artística, e incorporar nuestras contribuciones en torno a proyectos de desarrollo nacional a los que nuestra Corporación puede indudablemente contribuir. Estoy por ello convocando a un grupo ad-hoc para que estudie esta materia y recomiende no mas allá de agosto de este año, un conjunto de iniciativas y propuestas que articulen nuestra vinculación con ese proyecto-país y que así podremos elevar al Gobierno, desde cuya coordinación cultural se ha expresado el mayor interés y estímulo por el aporte de esta Universidad. Asimismo, se encuentra ya funcionando una comisión que propondrá sobre la estructura y dependencia definitiva del CEAC, sobre la base de la perspectiva de desarrollo estratégico que requiere nuestra actividad de extensión y la situación de cada uno de nuestros conjuntos. Esta administración otorga gran importancia a este trabajo, puesto que ello determinará la dependencia futura del CEAC, su relación con la Facultad de Artes, y la orientación definitiva que debe adquirir una actividad crucial para nuestra visibilidad externa.

La Vicerrectoria de Asuntos Académicos trabajó con una Comisión ad-hoc de académicos para recomendar los proyectos que la Universidad deberá presentar al próximo concurso MECESUP. La selección de los perfiles de proyectos a presentar se hizo sobre la calidad de los mismos, y la propuesta definitiva deberá prepararse sobre dicha base, con los aportes que realizarán los Decanos y la propia administración central en términos de definir el marco estratégico en que se planteará el contenido de los proyectos seleccionados. Estamos comprometidos a tener éxito con las propuestas de nuestra Universidad, especialmente en el contexto de un esfuerzo por contar con proyectos de índole transversal e interdisciplinario, manteniendo el espíritu de nuestras orientaciones globales. Es muy importante el esfuerzo de los próximos días en orden a contar con los mejores aportes posibles para perfeccionar las presentaciones de los proyectos, y maximizar la posibilidad que nuestra Universidad figure en forma destacada en los resultados de este año.

Con el objeto de mejorar la gestión global a nivel de los posgrados, estandarizar con mayor exigencia la calidad de los mismos y originar nuevos proyectos a nivel interfacultades, se creará una Escuela de Posgrado de la Universidad, cuyo mandato versará sobre esos tres aspectos mencionados. No se trata de quitar la autonomía que tiene cada unidad en el diseño y administración de sus programas, sino de garantizar una más efectiva coordinación entre los distintos programas, asegurar la mantención de estándares comunes de calidad, y de llevar a cabo iniciativas que reflejen prioridades institucionales en lo interdisciplinario las cuales, por tal carácter, difícilmente pueden muchas veces originarse en las unidades académicas individuales. Esta Escuela tendrá un Director y un Comité Académico, conformado por los respectivos Directores de Posgrado de las unidades académicas.

Continuaremos desarrollando nuestro Programa de Mejoramiento de la Calidad y Gestión de los Servicios Centrales prestando un apoyo más eficaz y eficiente a los procesos de las Facultades. Especial mención merece aquí el desarrollo de herramientas tecnológicas que contribuirán a un significativo mejoramiento de los servicios de administración de alumnos, en particular, los procesos de inscripción de asignaturas y administración curricular, administración de alumnos, beneficios estudiantiles, entre otros. Además, se encuentra en etapa de implantación en algunas Facultades el Sistema de Administración Universitaria y Gestión Económica (AUGE), que representa un salto cualitativo en la administración financiera y presupuestaria de las Facultades, así como de toda la institución.

Impulsaremos, sobre la base de las propuestas ya desarrolladas por los grupos de estudio respectivos, la creación de un Instituto del Medio Ambiente y de un Instituto de Políticas Públicas, cuya misión será la de coordinar el trabajo que se efectúa en las diversas unidades académicas en el área respectiva. Por lo mismo, estas entidades no tendrán por propósito el contar con una planta académica, sino el de ser efectivos coordinadores de los esfuerzos de las distintas unidades. El Instituto del Medio Ambiente estará coordinado con nuestro Centro Nacional del Medio Ambiente, para así vincularlo más estrechamente a la tarea universitaria y convertirse en un efectivo albergue para el desarrollo de proyectos de cobertura amplia en lo disciplinario.

Las tareas que he mencionado se unen a aquellas otras que enuncié, especialmente en cuanto a la estimación y acciones en torno a la deuda histórica, el catastro de Planta Física y la determinación del Plan Maestro, como asimismo la nueva etapa en el rediseño de los servicios centrales. En su conjunto, todo ello delinea una serie de acciones sobre cuyo resultado informaré como corresponde en las reuniones de enero y julio del próximo año.

En cuanto al presupuesto del año 2001 plantearemos al Consejo dos iniciativas que nos parecen de la mayor relevancia y que deberán estudiarse para poder definir el curso de acción.

La primera se refiere a un presupuesto adicional de $70 millones para la Facultad de Filosofía y Humanidades en orden a apoyar el desarrollo del programa de Estudios Pedagógicos. Este Programa se ha sustentado sobre la base de recursos que obtuvo competitivamente, y debe ser estimulado tal y como lo han sido otros proyectos institucionales con financiamiento de Conicyt Plantearemos un Convenio de Desempeño que condicione la entrega de estos recursos a que el Departamento de Educación de la Facultad de Ciencias Sociales y el Programa de Estudios Pedagógicos de la Facultad de Filosofía y Humanidades puedan fundirse en el futuro en un Instituto Interfacultades de Educación. Con ello se dará debida prioridad a un área crucial para el país y para nuestra Universidad, desde donde se podrá contribuir en forma significativa a la investigación educativa y a la formación de profesores, así rescatando y potenciando una vocación histórica que se extirpó injustamente de nuestra institución.

La segunda iniciativa planteará la creación de un Fondo de Desarrollo Académico de $400 millones, el cual se destinará a apoyo a las Facultades para contratar académicos jóvenes, en proceso de adquisición de sus doctorados. El requisito del Convenio de Desempeño consistirá en que las Facultades deberán efectuar un compromiso en orden a disminuir jornadas parciales para hacer sostenible la contratación de estos académicos jóvenes a partir del año 2002. La propuesta será elaborada en mayor detalle por la Vicerrectorías Económica y Académica, especialmente en cuanto a la normativa sobre el uso de estos recursos y el compromiso a adquirir por medio de un Convenio de Desempeño.

VI. CONSIDERACIONES FINALES

La cuenta que he presentado sobre la marcha de la institución muestra una serie de iniciativas en marcha exitosamente, otras que no han tenido éxito, algunas que se han retrasado respecto de los propósitos iniciales. Al cumplirse un segundo año de mi mandato creo que es oportuno efectuar un balance objetivo respecto del peso que cada una de estas áreas tiene, así como también la correspondiente a las iniciativas que aún no se han adoptado. Nadie puede razonablemente esperar que los profundos problemas que tiene la Universidad sean resueltos en un período breve de tiempo, lo cual nos obliga a mirar la tendencia de cambio que implican las acciones y resultados que he reportado. Nadie podría decir que la Universidad no tiene problemas, y que existen áreas y materias en donde se enfrentan situaciones de arrastre de significativa importancia. Pero nadie puede tampoco decir objetivamente que se está viviendo una crisis sistemática o que no se perciben caminos de salida a la situación presente. Este último argumento es el que últimamente ha arreciado en aquella prensa que vierte sus intereses en un ataque sistemático contra nuestra institución, y constituye una crítica poco objetiva y que representa intereses subalternos. Nadie puede, sin embargo, decir que hay inacción por parte del gobierno de la institución a todos lo niveles; es evidente que hay cursos de acción que requieren debate y decisiones que hemos de enfrentar con madurez y sabiduría, y sin someternos a las fuerzas que impulsan la inmovilización o la simple repetición de las políticas y acciones tradicionales.

Mi oficina ha estado siempre abierta para escuchar a los académicos de la Universidad. Cada semana, me entrevisté al menos con una quincena de ellos, además de las visitas que periódicamente hago a las distintas unidades. Conozco los conflictos que existen, y muchas veces me apena que un tiempo valioso se esté dedicando a atender rumores o proseguir en disputas intrascendentes. De los académicos he podido obtener una apreciación objetiva de sus esperanzas y de su visión objetiva de la actualidad universitaria, mucho mas allá de los conflictos que parecieran dominar a la institución en la visión de muchos. He podido percibir más de cerca los sueños de nuestros académicos y la gran disposición a seguir adelante en un proyecto de universidad en transformación, profundamente comprometida con su tarea Nacional, pero objetivamente dedicada a evaluar con cuidado los pasos futuros. Yo no deseo conducir la Universidad del conflicto espúreo, del rumor interesado, manifestación de una mediocridad que no pertenece a nuestras aulas, o de lo subalterno, destinado a profundizar heridas o discusiones que ya no tienen cabida en nuestra realidad universitaria y nacional. Quiero administrar una Universidad crítica, capaz de mirar sin temores hacia delante, dispuesta a no claudicar en la defensa de nuestros principios e intereses, dispuesta al cambio aunque represente sacrificio en lo puntual y lo específico. Pero sobre todo, una Universidad nunca dispuesta a entregarse a los intereses mezquinos sino a mantener en alto el espíritu de nuestro fundador.

En todas las tribunas a que acudo, he manifestado el orgullo que siento de conducir a este institución nacional. Hay días en que el camino de vuelta a casa está sembrado del sabor a las frustraciones e incompresiones cosechadas durante el día. Pero el nuevo día renueva fuerzas para seguir empujando el trabajo para el que se me designó, y en el que no claudicaré hasta estar convencido de que efectivamente estamos en camino de recuperar el liderazgo que Chile quiere y necesita de nosotros. En ese camino espero ser acompañado por la comunidad universitaria, tanto en su aporte crítico siempre necesario como en el compromiso leal de defender la institución hasta las ultimas consecuencias.