Cuenta Anual de la Gestión presentada por el Rector de la Universidad de Chile, Prof. Luis A. Riveros. 2004

I. INTRODUCCIÓN

Doy cuenta a la comunidad universitaria acerca de los resultados de la gestión del último año. En esta oportunidad quiero, además, proporcionar una visión de mayor aliento temporal, examinando resumidamente el curso del gobierno universitario y los resultados observados durante los últimos seis años, indicando las tareas que revisten mayor urgencia para los dos años que continúan. Durante mi Rectoría he promovido y practicado la disciplina de entregar una cuenta anual que informe a los miembros de la comunidad sobre los logros y retos presentes en la Corporación, oportunidad que permite la discusión acerca de los principales hitos y fuerzas orientadoras de la política universitaria. Esta práctica es altamente beneficiosa y debe extenderse, como ha estado sucediendo, a todas las unidades académicas con el fin de informar a la comunidad universitaria sobre nuestros avances y problemas, haciendo compatibles los planes y comparables los resultados. Con ello se contribuye a una mayor cohesión institucional dentro de una lógica de desarrollo, procurando una adecuada evaluación de la gestión a nivel superior. Esto resulta extremadamente importante frente al difícil ambiente en que nos continúa colocando la indefinición respecto de las políticas de educación superior que el Estado de Chile precisa concretar.

Deseo dar cuenta de la satisfacción institucional por haber sido la Universidad de Chile acreditada por el máximo período de tiempo en el máximo número de áreas posibles, dando así reconocimiento a su excelencia académica y al trabajo que se lleva a cabo en pos de sus lineamientos estratégicos. Junto con haber sido incluidos en el ranking de las primeras 500 universidades del mundo, y de haber sido elegido este Rector como Vicepresidente Ejecutivo del Consejo de Rectores, los últimos meses han estado dominados por el reconocimiento al trabajo y liderazgo de la Universidad de Chile en el país. Sea esta mirada positiva el marco para iniciar la lectura de esta cuenta anual en el espíritu del reconocimiento que se nos brinda junto a la cautela y humildad con que debemos apreciarlos en el continuo modelamiento de nuestras estrategias y mejorar los pasos dados en pos de nuestros objetivos.

II. LOS FACTORES ESTRATEGICOS EN NUESTRO TRABAJO

II.1 Lineamientos Vigentes en Materia Académica

Comienzo esta exposición recordando los lineamientos que nos hemos dado como bases orientadoras para el desarrollo en materia académica y para guiar, como elemento indispensable y derivado, la gestión administrativa y financiera de la institución.

El gobierno universitario se ha orientado a robustecer la misión Nacional y Pública de la Universidad de Chile, formulando propuestas que construyen un espacio en la discusión de política, procurando la defensa de la institución y de la educación pública. En el contexto estratégico, aspiramos a ser la universidad que lidere el cambio en materia formativa y de investigación en respuesta a las necesidades que enfrenta el país a las puertas de la sociedad globalizada y del conocimiento. Por ello, estamos empeñados en adquirir una reforma integral del Pregrado, a la vez que alentamos una investigación con fuerte inspiración nacional y para la formación profesional, factores que nos permitirán mantenernos como una institución líder en el sistema ratificando nuestra vocación pública. Estamos trabajando para consolidarnos como la principal universidad en posgrado e investigación, para lo cual desarrollamos un amplio plan destinado a constituir programas doctorales de primer nivel, interdisciplinarios y vinculados activamente al trabajo de investigación, lo que nos permitirá continuar ejerciendo la principal influencia en la educación superior chilena. Los objetivos que alentamos en materia de pregrado y de posgrado requieren una profunda, a la vez que permanente revisión de nuestra oferta académica y acerca de la efectividad y eficiencia de los programas. Asimismo, queremos ser la principal universidad chilena en materia de internacionalización, alentando un amplio programa de intercambio estudiantil y académico, puesto en práctica por medio de acuerdos con las universidades más importantes del mundo, y tratando de formalizar una presencia internacional en los foros académicos de mayor nivel que nos brinde espacios como la Primera Universidad del País. Finalmente, el diseño estratégico propicia la renovación académica, la innovación curricular y docente, y la formación de académicos jóvenes, para diversificar y enriquecer las áreas en las que nos hemos desempeñado con gran éxito en el pasado, proyectando el nuevo potencial que requiere nuestra actividad docente y de investigación.

II.2 Acciones de Respaldo en lo Administrativo y Financiero

Para resguardar esos objetivos académicos, hemos procurado descentralizar la gestión en las unidades académicas en la mayor medida posible, tratando de centralizar sólo aquellos aspectos que tienen que ver con control de resultados y actividades de beneficio común. Para este año, por ejemplo, se ha decidido dejar el 80% de los recursos por aranceles en las unidades académicas, y se han respaldado los planes de las mismas en materia de inversión académica y no académica por medio de reajustes moderados de los ingresos por aranceles. He dado cuenta en años anteriores sobre la significativa reducción del gasto central y los esfuerzos por entregar mayores recursos a las unidades académicas, para que sean éstas la fuente real de las innovaciones que precisamos. A este objetivo ha colaborado una nítida gestión en materia financiera, llevándose al Consejo Universitario las resoluciones más cruciales en cuanto a presupuesto, como también aquellas relativas a inversión. El manejo presupuestario ha sido disciplinado al máximo para no dar lugar a mayores déficits; por ello se han reajustado las remuneraciones sólo en el marco de las indicaciones otorgadas por el sector público, y se ha hecho un esfuerzo por aceptar aumentos reales mínimos en los niveles arancelarios con el fin último de mantener la calidad de nuestra docencia.

II.3 La Continua Crisis del Financiamiento Estatal

Nada ha cambiado respecto de las insatisfactorias políticas estatales que prevalecen en materia de financiamiento universitario y que se nos aplican desde 1981. Estas prácticas desalientan los esfuerzos por profundizar en calidad del trabajo académico y entregan, por el contrario, fuertes incentivos para disgregar a las instituciones universitarias en actividades puramente generadoras de ingreso. En materia de entrega de Aporte Fiscal Directo, como asimismo en cuanto a Crédito Solidario para los estudiantes, no han existido cambios de ninguna naturaleza, a pesar de lo necesario que ello es en la definición de un marco apropiado para el desarrollo de la educación superior, y para que el Estado chileno cuente con instrumentos efectivos de intervención en el diseño del sistema universitario. Parte de este descuido en que nos sume la política vigente se extiende a la virtual prohibición para estimular adecuadamente el retiro de funcionarios en condiciones de jubilar, aún si se utilizaren los recursos generados por la propia institución. Reglas administrativas que eran razonables en otro ambiente global de política, favorecen rigideces que inhabilitan la capacidad para competir por parte de las universidades estatales -un objetivo que, por otra parte y contradictoriamente, la autoridad declara ser de primera importancia. El avance en la modernización administrativa y de gestión de personal es limitado por la vigencia de reglas que no se ha deseado revisar a pesar de nuestros planteamientos.

Por eso hemos planteado al Estado que el asunto no radica solamente en acceder a un mayor financiamiento del presupuesto. Voceros de grupos interesados sostienen que ello constituiría todo el propósito y fondo de los planteamientos universitarios. Por el contrario, nuestros requerimientos se dirigen, primero, a obtener una clara definición sobre el rol que cumple esta institución en los días actuales; segundo, a solicitar reglas que permitan el efectivo desarrollo de la Universidad en el contexto de su misión; y, tercero, a obtener un financiamiento conforme a las definiciones anteriores, que envuelva un convenio de gestión por los recursos fijos asignados a resultados académicos específicos. Como hemos planteado anteriormente, y por encima de toda sutileza interpretativa, una participación del aporte directo del Estado de sólo 14% en el presupuesto de la Universidad nos aleja del concepto de estatal que sostenemos inherente al rol Nacional y Público de la institución. Que obtengamos 20 puntos más de recursos estatales en el presupuesto por la vía competitiva, concursable y donación, aún nos coloca con un aporte privado fundamentalmente mayoritario, pero a la vez establece al esfuerzo competitivo, como corresponde al caso de cualquier institución privada, como fuente mayoritaria de recursos de uso específicos en proyectos.

II.4 Una visión de conjunto

A pesar de todos los obstáculos derivados del marco regulador que nos rige, la Universidad de Chile ha tenido un desempeño exitoso en cuanto a los objetivos académicos consultados en sus lineamientos estratégicos, como asimismo con relación a su gestión presupuestaria, la cual innegablemente enfrenta situaciones complejas derivadas, en ultima instancia, del esquema de autofinanciamiento en que se nos ha situado. Los puntajes de admisión a las carreras siguen al nivel más alto del sistema; los posgrados han crecido en número y han exitosamente atraído a una mayoría de estudiantes que son becados por su nivel de excelencia; la visibilidad y reconocimiento internacional de la institución han ido en franco aumento; nuestra investigación continúa marcando una claro liderazgo nacional, a la vez que una destacada figuración internacional; la inversión ha crecido significativamente -financiada desde diversas fuentes-especialmente en actividades de apoyo académico, como bibliotecas, tecnología de información y capacitación. Pero aún así, tenemos problemas para remunerar adecuadamente a los académicos y funcionarios, cuestión que en lo esencial deriva de la imposibilidad para ajustar significativamente la planilla de personal. También debemos acometer la revisión de lo que estamos haciendo en materia de pregrado y posgrado -especialmente en materia de Magíster- para introducir correcciones tanto en nuestra oferta global como en cruciales aspectos curriculares. Nos inquieta la permanencia de un déficit presupuestario recursivo y profundizado por el insuficiente financiamiento del crédito estudiantil, la falta de recursos para reducir significativamente la deuda bancaria, y la lentitud con que se está abordando la necesaria reestructuración de varias unidades académicas, como también el parsimonioso paso con que hemos sido capaces de abordar las necesidades de formación de académicos jóvenes.

Evaluando estas dos dimensiones de nuestro hacer universitario - los logros que permiten observar el futuro con tranquilidad, y por otro lado, las amenazas y debilidades que se ciernen sobre la institución y que justifican una acción comprometida-sobresale sin duda un resultado positivo. Ello es reconocido nacional e internacionalmente, con estudios de distinta índole que nos catalogan como la universidad compleja del país con los mejores estándares académicos y una mayor diversidad; así como la de mayor importancia y participación a nivel mundial. Por ejemplo, la reciente acreditación que se nos ha otorgado por el máximo posible correspondiente a una entidad universitaria por medio de un juicio de pares evaluadores independientes, refleja el buen pie en que se encuentra la institución. Los indicadores sobre inversión y deuda señalan también la ocurrencia de una buena gestión de los recursos, además de aquélla que revelan los resultados en el plano estrictamente académico. El buen pie en que está la institución no puede, por otro lado, inmovilizarnos en la complacencia, sino que debe llamar a reflexión sobre las amenazas y debilidades que nos afectan y que pueden, en mediano plazo, minar las bases de esta institución formidable, como nunca representando el cimiento fuerte y sólido en que descansa la república en los días previos a su bicentenario. Se trata, pues, de enfatizar ahora el trabajo en torno a las amenazas y debilidades más notables que ejercen su influencia en la institución, especialmente considerando los desafíos que enfrenta la educación superior chilena.

III. LA MARCHA DE LA UNIVERSIDAD EN 2003-2004

III.1 El Ingreso de Nuevos Estudiantes

La Universidad de Chile enfrentó exitosamente el tránsito desde la PAA a la PSU, que se había previsto difícil debido a las presiones ejercidas desde el resto del sistema junto con una obstinada especulación que sobre la materia promovieron los medios de comunicación y los opositores al cambio. El DEMRE de la Vicerrectoría de Asuntos Académicos dio una demostración de solidez académica y capacidad de gestión para enfrentar el nuevo proceso, lo que ha significado un amplio reconocimiento a nuestra Universidad luego de culminado el mismo. Para este año, nos aprestamos a enfrentar un proceso de admisión con plazos aún más breves y tecnificados, para así aumentar el potencial de competencia de las universidades tradicionales. Para el pleno éxito de esta estrategia, contamos con la seguridad de un DEMRE-Universidad de Chile que para mantener sus estándares académicos y capacidad de respuesta, está desarrollando, entre otras acciones, un trabajo de vinculación con el ETS de los EE.UU., organismo de estándares mundiales que proveerá con capacitación y la auditoría de resultados y procesos. No debe olvidarse que nos encontramos en un período de transición entre ambas pruebas de selección que se extenderá hasta el año 2006, al cabo de los cuales volverá a existir debate respecto al rol de la Universidad de Chile en la administración del sistema. Por esta razón, tenemos que prepararnos para que no existan dudas de ninguna naturaleza acerca de la eficacia y compromiso de nuestro trabajo.

Los resultados en puntaje ponderado para las dos principales universidades del país [Cuadro 1]  muestra que continuó la tendencia a la disminución en la diferencial de puntajes existente entre ambas instituciones, la cual había venido, sin embargo, bajando ostensiblemente en el curso de los últimos seis años, conjuntamente con el sistemático aumento que ha experimentado el puntaje promedio ponderado de ingreso a la Universidad de Chile [Cuadro 2]. Ciertamente, nuestros resultados en materia de ingreso se asocian al creciente prestigio y visibilidad de la institución entre los jóvenes, además de un activo Plan Colegio y de un eficiente sistema para contactar postulantes elegibles. La Dirección de Comunicaciones ha cumplido un efectivo rol en esta materia, con la colaboración de profesores, Facultades y estudiantes de distintas carreras, la cual agradezco y reconozco. Sin embargo, es preocupante el descenso que ha experimentado en términos porcentuales el porcentaje de nuevos estudiantes provenientes de colegios particulares pagados, junto al incremento porcentual correspondiente a los particulares subvencionados y a la constante participación de los colegios municipalizados. Este último nos llena de satisfacción por ser la Universidad de Chile una atracción para los mejores alumnos de los colegios públicos chilenos [Cuadro 3].

 III.2 Tareas pendientes en nuestros pregrados

Es preocupante observar la gran variabilidad que existe en materia de puntajes de ingreso comparando las diversas carreras ofrecidas por nuestra Universidad. Ello implica diferencias en preferencias, pero también significa que debemos revisar cuidadosamente nuestra oferta e introducir las modificaciones pertinentes en aquéllas que se observan en mayor desventaja, incluyendo nuevas acciones de diseminación de información en los establecimientos de enseñanza media o modificaciones radicales en el respectivo diseño curricular. Además de las ostensibles diferencias que observamos en nuestra oferta de 50 carreras, por primera vez algunas de ellas no han podido completar sus vacantes con el requerimiento de un mínimo de 600 puntos; además, un total de 9 carreras [Cuadro 4] han ofrecido vacantes en número superior a los postulantes en primera preferencia. Ciertamente, la situación amerita un acucioso estudio, que lleve a determinar medidas con relación a nuestra oferta por el efecto que estos desarrollos ejercen sobre los resultados de la Universidad en su conjunto.

La realidad presente en materia de pregrado necesita también considerar dos aspectos fundamentales. Por una parte, la necesidad de revisar el currículo de las distintas carreras para ganar en efectividad, como asimismo para preparar la instauración de un avance definitivo en la reforma consistente en la instauración de dos años-equivalente comunes para los estudiantes. Por otra parte, y de acuerdo a antecedentes que ha elaborado la Dirección de Pregrado, de la Vicerrectoría de Asuntos Académicos, es crucial revisar nuestro hacer docente y organizacional para reducir las notables altas tasas de abandono [Cuadro 5], como asimismo los prolongados períodos promedio de estadía de un estudiante para alcanzar su egreso [Cuadro 6]. La globalización a que estamos enfrentados -y que requiere cada vez mayor afinidad con la situación prevaleciente en países con los que mantendremos importantes relaciones económicas y académicas -y la competencia creciente por estudiantes de pregrado nos fuerzan a ser mucho más eficientes en la instauración de las mallas curriculares. De este necesario examen a los pregrados no se escapa aquél que dice relación con la situación de carreras con déficit de postulaciones y aquéllas que precisan un profundo cambio en materia curricular. A este respecto, resulta asimismo necesario analizar el porcentaje de alumnos seleccionados no matriculados en cada una de nuestras carreras.